Problemet:
Alla projekt måste hantera riskerna att bli försenade, för dyra och att resultatet inte blir bra nog. Det vet man på förhand. Det intressanta är i stället att identifiera vilka scenarier och händelser i just det aktuella projektet som kan äventyra tid, budget eller kvalitet. Det är omöjligt att agera på den allmänna risken att ”nåt går åt skogen”, ”budgeten räcker inte”, osv.!
Metod:
När man diskuterar en viss risk kan det vara svårt att hålla isär vad som är orsakerna till en risk (Varför det händer), de konkreta symptomen (Hur det yttrar sig om risken inträffar) och konsekvenserna (Vad det leder till för projektet). För att kunna agera på risker är det nödvändigt att i tanken följa kedjan av orsak, symptom och konsekvens fram och tillbaka.
Konkreta symptom: Vad är det som kan hända?
Låt oss börja med symptomen, det där som gör att man vet att en risk blivit verklighet.
En risk blir verklighet när något visst, konkret inträffar, t.ex.:
- Att ett visst team börjar slira med leveranser av delresultat.
- Att projektbeställaren skjuter upp att ta beslutet att ge projektet tillgång till vissa resurser.
- Att den tekniska lösningen man valt visar sig helt enkelt inte fungera.
- Att utrustning blir förstörd av regn.
- Att viss personal inte dyker upp till evenemanget.
- Att målgruppen reagerar på ”fel” sätt.
Risker blir mycket lättare att hantera om man beskriver dem som konkreta, avgränsade, specifika händelser, än som svepande beskrivningar som innefattar många tänkbara liknande händelser.
Även om konkretiseringen innebär att risken i verkligheten inte inträffar exakt så som man föreställt sig, så gör konkretiseringen det lättare att gå vidare med specifika åtgärder. Och även om det som inträffar till slut inte är exakt det man beskrivit som risken, är det vanligt att åtgärderna ändå är till nytta. Tar vi t.ex. itu med att hantera risken att projektbeställaren inte godkänner vissa inköp i tid, så är det troligt att åtgärderna generellt förbättrar relationen med projektbeställaren och att det minskar risken för försening av andra viktiga beslut än just det vi identifierat i förväg.
Eller låt säga att man har identifierat risken att en viss nyckelperson kommer att behöva vara akut ledig för att vårda sitt barn som har en allvarlig sjukdom. Hittar vi åtgärder som gör oss mindre personberoende av just den nyckelpersonen, är det troligt att det också innebär generellt mindre personberoende.
Konsekvens: Hur påverkas projektet om det verkligen inträffar?
Om en viss risk verkligen inträffar, vad händer då i projektet? Man behöver föreställa sig och beskriva det konkreta scenariot efter att risken faktiskt blev verklighet.
Tänk t.ex. på nyckelpersonen som plötsligt en dag inte kan komma till jobbet, utan meddelar att hen behöver stanna hemma en längre tid framöver. Vad ser du framför dig kommer att hända i projektet? Hur kommer de andra i projektgruppen att reagera? Kan någon av de andra hoppa in? Kan vi hitta någon ny person med specialkompetensen som nu saknas? Vem behöver vi då kontakta? Vilka alternativ finns? Osv.
Tricket är att föreställa sig alternativa, konkreta scenarier. Vad leder risken till om den blir verklighet?
Orsak: Vad är det som utlöser att risken blir verklighet?
Låt säga att en risk är att en viss nyckelperson inte klarar att genomföra sin uppgift i projektet. När det inträffar har risken blivit verklighet. Men det kan finnas många orsaker till att riskscenariot realiserades, t.ex. att det visar sig att hen inte har den kompetens man trodde, att hen fått felaktiga data att utgå ifrån, att något verktyg går sönder. Eller förstås att hens familjesituation förändrats akut.
Beroende av vad som orsakar att risken inträffar, kan det krävas helt olika åtgärder för att minska sannolikheten att det inträffar eller konsekvensen om det inträffar. Det gäller alltså att vara uppmärksam så att man inte snöar in på bara den orsak man spontant såg när man identifierade risken och att den var viktig att hantera.
I boken Projektledning: Klassiskt, agilt och flexibelt tar vi också upp Osäkerhetsdiagnos. Det är en modell för att identifiera de riktigt stora osäkerhetskällorna i ett visst projekt. Det handlar om att identifiera de helt olika slags risker som är förknippade med att ha en komplicerad struktur att hålla reda på, eller att man är osäker om målet eller prövar nya metoder, eller att de samarbetande parternas drivkrafter inte är i synk, eller att omvärlden riskerar att förändras och ändra projektets förutsättningar. Med en osäkerhetsdiagnos av det slaget blir det lättare både att konkretisera riskerna i det aktuella projektet och få ledning till åtgärder som tar sikte på dessa helt olika slags osäkerhet och risk.